 |
|
 |
||
|
||||
 |
ירין קימור העביר אתמול בדיוק את אותה הרצאה במקום העבודה של בתי. |  |
 |
 |
|
|
|
||
|
||||
|
אחרי 16 שנה? כבוד! רוב להקות הרוק לא מחזיקות מעמד כדי להופיע אחרי כל כך הרבה שנים. אחרי שקראתי את המאמר, אגב (אולי בשנית, מי זוכר), עלתה בי התהייה הבאה: אתה טוען שהרצאות ה"חשיבה היצירתית הפופולריות הללו מהוות בעיקר בידור לעובדים, ולא באמת נותנות תפוקה בחיים הממשיים, המקצועיים ואולי מעבר. באופן דומה - אבל הרבה יותר ממוסד, תשתיתי ומרובה משאבים והשקעה - צצות מדי כמה שנים תורות ניהול כאלה ואחרות שמופצות בארגונים בתור שיטות על מופלאות לשיפור היעילות, התפוקה, ההצלחה, וכן הלאה של החברות שיאמצו אותן לחיקן. אותו אימוץ בדרך כלל הוא תהליך מורכב מעמיק שדורש סדרי גודל של השקעה וכסף מההרצאה שראית. בשנות התשעים זכורה לי שיטת ה-TQM, והיום הטרנד שמוביל הוא Agile שחורט על דגלו גמישות ניהולית וביצועית, ספרינטים של שבועעים שלושה ושאר מתודולוגיה. ממרום כמה עשורים שאני בתעשייה לגווניה, עולה בי החשד שהשיטות האלה לא מועילות או מוכחות יותר מההמלצה ש,לפתוח את הראש" ו"לצאת מהקופסה". יתירה מזאת, מאחר ומחירן גבוה עשרות מונים, הן צריכות לעמוד בקריטריונים הרבה יותר מחמירים של החזר השקעה מאשר הרצאה חביבה ומבדרת. מעניין מה הנסיון של אחרים כאן שנתקלו בשיטות כאלה ואחרות. |
|
|
|
|
|
|
||
|
||||
|
אצלי בעבודה כבר קרוב לשנה שאניחנו עובדים בשיטה "אג'ילית" שנקראת Scrum. עד כמה שאני יכול לשפוט, הרווח היחידי מהשיטה הוא של היועצים ששורצים פה. כל חודש יש "ספרינט". בכל תחילת חודש מקדישים יומיים-שלושה לתכנון הספרינט. בסוף כל חודש יש ישיבת סיכום ספרינט שכוללת הפקת לקחים. בכל חודש מעבירים מהספרינט הקודם את כל המשימות שלא הסתיימו לספרינט הבא ו/או מעבירים משימות מהספרינט הבא לנוכחי, כי מסתבר שעד כמה שהמשימות אמורות להיות מבודדות מגורמים אחרים, הגורמים האחרים מתעקשים לעכב אותן כך שצריך לפתח בינתיים משהו אחר. בכל חודש מעדכנים את הכללים של פתיחת משימה, הקצאת זמן, עדכון הסטטוס ודיווח על סיום ביצוע. בשורה התחתונה מסתבר תמיד שמשימת פיתוח שהייתי עושה לבד בשבוע, הופכת ל-5 משימות ש-5 אנשים עושים ביומיים כל אחד ואז עוד 3 ימים מנסים לבצע אינטגרציה, שבה מגלים שמשהו נפל בין הכסאות ולא בוצע, ששני אנשים הבינו את אחת הדרישות בצורה שונה זה מזה, ובכל מקרה הבדיקה המלאה של הפיצ'ר תחכה שבועיים כי קבוצת בקרת האיכות עסוקה במשהו אחר כרגע. |
|
|
|
|
|
|
||
|
||||
|
והבוסים לא מבינים מה קורה? או מבינים וחושבים שהתהליך ישתפר וישתלם בהמשך? | |
|
|
|
|
|
||
|
||||
|
הדירקטור ששיכנע את ההנהלה לעבור לשיטה הזאת משוכנע בעצמו שרק ככה אפשר לפתח כמו שצריך. לזכותו יאמר, שזה לא שלפני שהתחלנו להיות "אג'ילים" היינו יעילים במיוחד. אגף התוכנה גדל תוך שלוש שנים מ-25~ אנשים ל-70~ והניהול האנרכי שעבד (בערך) פעם יצר מצב שלאף אחד אין מושג מה קורה בפיתוח. המצב הנוכחי יוצר למנהלים אשליה שהם יודעים מה קורה, אילו פיצ'רים נמצאים בפיתוח כרגע (מחרתיים זה ישתנה), כמה ימי עבודה דורשת כל משימה בכל פיצ'ר וכמה ימי עבודה יש לכל קבוצת Scrum בספרינט, כמה נוצלו, כמה נשארו ועד כמה מספר הימים שעדיין דרושים להשלמת המשימות קרוב למספר ימי העבודה שנותרו לצוות. מצד שני, כרגיל, הקשר בין הטבלאות והגרפים ובין המציאות תלוי בנכונות שלנו לעדכן כל יום את הסטטוס של כל משימה, כמה ימים השקענו בה וכמה ימים (לדעתנו הסובייקטיבית) עוד צריך בשבילה. נראה לי שהמנהלים מודעים שהשיטה נותנת רק אשליה של שליטה בפיתוח, אבל הם מעדיפים אשליה של שליטה מאשר הכרה בחוסר שליטה. אפשרות נוספת היא שאני טועה וזה פשוט לוקח זמן להטמיע שיטת ניהול חדשה ומורכבת. בעוד שנה אולי אני לא אבין איך הסתדרנו לפני זה. |
|
|
|
|
|
|
||
|
||||
|
בחברה הקודמת שבה עבדתי היה מחזור פיתוח שבועי. בחברה הנוכחית יש מחזור פיתוח חודשי. החברה הקודמת הייתה חברה קטנה והנוכחית גדולה הרבה יותר. בחברה הקטנה לא ראיתי יועצים ששורצים (קיבלנו קצת חומר רקע על הנושא. נראה לי שהמנהלים התייעצו עם עוד כמה אנשים). בחברה הנוכחית היו מן הסתם גם יועצים בעבר אבל זה היה לפני זמני. בחברה המקורית השתמשנו בהתחלה בטקס מאוד רציני של ניקוד משימות. לאחר זמן מה הבנו שהוא די מיותר ואפשר להסתמך על הערכות פשוטות. בסך הכל יש כמה שעות של סיכום הספרינט הקודם ותכנון הבא. זה נכון גם בחברה הנוכחית עם הספרינטים החודשיים (בסך הכל שעתיים־שלוש). לא מצליחים להפוך את הפגישה היומית לעשר דקות: זה תמיד נמשך יותר. סביבות ה־20 דקות. אם בזמן של חודש אי־הבנה כזו לא מתגלית, משהו אצלכם לא תקין במימוש (לדוגמה: תהליך קבלת השינויים - code review וכדומה). |
|
|
|
|
|
|
||
|
||||
|
אי ההבנה לא מתגלה אחרי חודש אלא בזמן האינטגרציה של 5 תת-המשימות שמרכיבות את המשימה שחולקה ל-5 מפתחים. יש כמה וכמה כאלה בכל ספרינט. השורה התחתונה: לוקח יותר זמן לבצע כל משימה. | |
|
|
|
|
|
||
|
||||
|
בדבר אחד אני די משוכנע - שהשיטה הזאת טובה למנהלים. בעיקר מכיוון שיותר משהיא משפיעה על מה ואיך עושים העובדים, היא בבירור מגדילה את מה שהמנהלים יודעים על מה שהעובדים עושים - כי תדר הדיווחים וכמותם עולה משמעותית ומובנה היטב בשיטה. ומנהלים - מה לעשות - חלק ממשימותיהם זה לעקוב אחר משימות העובדים, ואז לדווח למנהלים שלהם וחוזר חלילה. |
|
|
|
|
|
|
||
|
||||
|
גם אני (ושאר חברי לעבודה) זכינו לפני מספר חודשים לראות ולשמוע את ההרצאה הנ''ל. | |
|
|
| חזרה לעמוד הראשי | המאמר המלא |
| מערכת האייל הקורא אינה אחראית לתוכן תגובות שנכתבו בידי קוראים | |
 RSS מאמרים |
כתבו למערכת |
אודות האתר |
טרם התעדכנת |
ארכיון |
חיפוש |
עזרה |
תנאי שימוש
|
© כל הזכויות שמורות |